Burberry CEO Angela Ahrendts
安吉拉•阿伦茨(Angela Ahrendts)在她伦敦新总部的展示厅接受了我们的采访，来时带着一群忙前忙后的随从。对这位时装集团巴宝莉(Burberry)的首席执行官而言，那段时期非常繁忙，该公司正在筹办它十几年来的首场伦敦时装周(London Fashion)发布会。
实际上，自从三年多前加入巴宝莉以来，阿伦茨就一直处于忙碌状态。她与创意总监克里斯托弗•贝利(Christopher Bailey)一起，使公司重新专注于三个主要品牌，并推出了童装等高利润的产品线。她还努力解决了成本问题：引入了电脑化的库存控制，精简了英国的制造业务（部分措施是关闭工厂），并将供应商数量从250家缩减至100家。
阿伦茨浸淫时尚界多年。她的母亲曾是一名模特，她本人在美国印第安纳州小镇新巴勒斯坦长大，从波尔州立大学(Ball State University)毕业后移居纽约，在那里迅速得到提拔，先后担任亨利•班德尔公司(Henri Bendel)执行副总裁、唐纳•卡兰公司(Donna Karan)总裁，以及丽诗加邦公司(Liz Claiborne)执行副总裁。
在接受英国《金融时报》视频采访时，阿伦茨谈及了巴宝莉对伦敦的关注，被收购的威胁，以及数字时代的消费者。
为什么决定把发布会从米兰移师伦敦？
巴宝莉决定回来……帮助庆祝伦敦时装周25周年纪念。克里斯托弗•贝利已经为公司效力了将近10年——他是英国人，来自约克郡——而且大约6个月前，我们的新总部也在这里落成了。
但你不仅在这里、在纽约也设立了新总部，在经济困难时期投资建立两座新总部，这个决定很特别。推进这一计划是出于哪些考虑？
我认为像这样一座大楼不是几个月就能建成的。这件事情我们在三年多前就定下来了，当时这项计划已进行到最后阶段。因此，我们在当时就已经进行了投资，钱也是在当时就花下去了。而且，我们始终都打算把这两方面的投资继续下去：所有面向消费者的投资，以及所有将对品牌产生长期正面影响的投资。
但总部并不面向消费者，不是吗？
我们的总部是面向消费者的。我们50%的业务来自批发。批发商是来自世界各地的第三方客户，他们会来到展示厅进行采购。因此，建立总部或许是我们发出的最重要的品牌宣言。
巴宝莉刚刚成为富时100指数(FTSE 100)成份股。这对公司产生了哪些影响？
一方面，这是件很棒的事件，得到承认是一种光荣。另一方面，我们的压力更大了，必须继续出色的表现，争取稳定的季度业绩，尽管我们一直就是这么做的。不太被人关注是件很美妙的事情，但我现在感到，有一盏更大、更明亮的聚光灯正照在我们头上。
雷曼兄弟(Lehman Brothers)倒闭距今已有一年。巴宝莉的业务在这期间有何改变？
我们努力对后端业务——也就是运营方面——进行了更大幅度的改造。前两三年，我们一直在努力让品牌重新焕发活力，这方面我们很走运，可以说是遇上了一股很强的“顺风”。你知道，这股顺风总有结束的一天，但你不知道是哪一天，你希望在那一天到来时，自己能率先有所行动。
巴宝莉本质上是一家价值20亿英镑左右的单一品牌公司。它能在未来多长时间内保持独立？
说老实话，我希望是很长时间。我们这个团队干得正欢呢。我做这一行已近30年，我认为我们在全球建立的管理和[更大范围的]团队，是我有幸合作过的最出色的团队。尽管我们规模庞大，但我一直对团队成员说，我们不能失去企业家精神的魔力。我仍然认为，从股东角度出发，更明智的做法是让我们继续独立运作，以便保持活力和灵活性。我们前方的路这么宽，机会这么多。就给我们一个机会吧。
让我们谈谈你这次移师美国，因为分析师似乎对那块市场普遍感到担忧，而你却正在那里进行大量投资[开设新的门店]。
我们做了很多研究后发现，世界各地的所有市场中——根据其大小以及在同类企业中的机会——我们涉足最浅的就是美国。这一点反应在各个渠道上——批发、零售和电子商务。
同样的，[衰退开始前]我们已经启动了一些投资。针对我们在美国的团队，我们把“最低预期回报率”(hurdle rate)提高了5%，我们说我们必须实现这一水平的投资回报。在我们着手实施三年战略的同时，我认为一种更大的转变正在发生，那就是我们正在研究全面迈向数字化。
你经常谈及“千禧年”客户，也就是数字化的一代。你今年曾向英国《金融时报》表示，公司的在线销售额是旗舰店的三倍。目前仍然如此吗？
绝对没错。我们是这一领域的新手。我们在美国进行在线销售的时间才三年左右，在欧洲则是两年左右。我们正在进行大量研究和探讨，其焦点是我们应该如何继续改变几乎方方面面的运作模式，以在数字世界中获取主动。我们也并不仅仅着眼于电子商务——到今年11月，我们全球61家门店将配备笔记本电脑，以更好地服务客户。届时，即使一家小型门店缺少[某件商品]，我们也不会因此失去销售机会，我们仍可把它提供给客户。
译者/章晴
