伪奢侈
“大量生产的奢侈品”本身就是个矛盾的产物,奢侈品行业已经“不是生产真正奢侈的商品,而是要在削减成本的同时假装质量能够继续保持上乘”。例如,LV皮具早就不是手工生产而沦为大批量流水线产品,BURBERRY有很多产品都是在中国生产
CARTIER全球总裁Bernard Fornas曾说,在一个世纪之前,你必须是一个国王或者贵族才能够有足够的钱买得起CARTIER,而在今天,你是企业家、是牙医、是律师,哪怕你是大公司的一个行政人员,也有可能买得起CARTIER。
这段话在奢侈品业内流传甚广,因为这真实地反映了一个趋势,那些高不可攀的奢侈品牌,正“飞入寻常百姓家”。
当一个个家族经营的手工作坊,被流水生产线和商业运作所操控,奢侈品赖以立身的小众化顾客群、手工精致做工、高端的客户体验逐一失去,越来越多的奢侈品牌,似乎只剩下价格上的“奢侈”。
当家族遇到商业集团
在欧美,奢侈品牌没落,被人归咎于商业集团的介入。
最典型的代表, LVMH集团。从1987年到2011年,LVMH集团进行了60多项收购,持股了74家奢侈品公司。这些奢侈品牌中,很多都是以手工制作起家,以历史悠久而闻名。然而,商业化运作的核心却是规模化生产及销售。
客观地说,商业化运作曾经让很多步履艰难的家族品牌重获新生。
例如,女装品牌Celine,从上世纪80年代起,就保持着创始人赛琳-薇琵娜(Celine Vipiana)负责设计,其丈夫负责账务的典型的家族品牌运营模式。1987年时,Celine每年的营业额只有2000万美元左右,利润大约有500万美元。
但在LVMH接手前的1996年,不再适应市场的Celine,亏损额已达1600万美元。此后,LVMH逐步让品牌的创始人和管理者出局,并采用了完全不同的经营模式让Celine起死回生。那就是:先挖掘出可供包装的历史--- Celine品牌在1945年就已出现;然后将Celine的业务结构由服装为主改成以皮具为主,因为利润更高;最后,是将产品生产、销售周期从原先的几个月缩短为几周。
这些转变后来被总结为“LV整合法则”,包括LV、GUCCI都因此而走出困境。
在收购的同时,LVMH集团也卖掉了48个品牌,其衡量标准只有一个,那就是盈利潜力。