Burberry北京店面
地理投资保持好平衡
博柏利从一开始主要在日本、西班牙、英国有业务，到现在，通过平衡地理投资，成为完全的国际品牌，公司的一个主要战略推动力是要投资到还没有完全渗透的市场，包括美国这样的发达市场，以及中国、印度、中东这样的新兴市场。公司在中国开设的店面（2010年7月达到50家）符合其奢侈品先锋的地位，并计划在这个未来10年里最重要的市场让店面数量翻一番。美国对博柏利而言依然代表着重要的机遇，还有中东和印度，博柏利的店面计划还在酝酿初期。
更新加强运营系统
博柏利为了加大运营、供应链和IT系统，已经投资了数目惊人的资金和时间。其投资策略包括将伦敦总部重新改造成好用的楼房，第一次将公司所有团队安排在一起。其还将大量的IT网络流线改成单独的全球网络，推出覆盖全球的卫星自动控制系统（暂时不包括中国）。博柏利公司还坚固了与供应商的关系、加强后勤管理。这项投资的影响力可以在所有的业务领域感受到：商店直销数据可以让公司马上做出反应，补充销售好的领域；让销售规划和设计团队在同一屋檐下工作使得这两个功能板块间的合作加强；流水化的供应链既节省了开支又缩短了进入市场的时间。总之，在英国本土零售实践领域，博柏利是第一的，它引入了快速募集款项，在全部商店和网站实现每个月新产品和销售最差产品的信息同步传播。
大胆转变创造价值
博柏利从许可销售品牌转变成垂直一体化管理模式的奢侈品公司，它付出的代价可不小。转变需要大量的投资：经费投资，是为了建造所需的基础设施；资本支出投资，是为了控制零售资产、许可销售（虽然大多数许可销售可以终止，而不是买断），或为了全面拓展直营店。这不得不说有点像戒掉毒品，许可销售收入最终对一个奢侈品品牌而言是不利的，但甩开这个包袱既困难又痛苦，就像有人要关掉一个稳定的而且毫不费力的收入来源。根据公众可得信息，我们发现2001年至2011年，博柏利的转变花了近8.3亿英镑，还不包括2009年关闭西班牙业务的1.16亿英镑的信誉贬值（若考虑不确认的营业间接成本，总值可能接近10亿英镑）。当然事后证明这一切是值得的：在这一间段，博柏利的财政收入增加了10亿英镑，运营利润翻了4倍不止，市场资本也增加了47亿英镑。不像其它著名品牌的转变，比如古姿，博柏利的转变是在公众的监视下实现的，完全不是靠公司的年现金流动实现的，而且转变时依然保持利润增长（除了2009年）。
前方道路充满挑战
博柏利的管理团队没有让这个品牌走得太远，这是值得赞扬的。运营、品牌建设和客户交流是品牌管理中最重要的。公司已经在产品结构上取得了巨大的进步，现在已经平衡了地区销售和零售、批发比例。毫无疑问公司现在是奢侈品业务。无疑在过去的10年里，随着公司收回许可销售，发展零售，博柏利整体的增长超过了这个行业的增长。这需要大量的技术、努力和投资，但下面挂着的果实早被摘掉了，前面的路充满了挑战，现在还不能说博柏利已经拥有LVMH的优势（LVMH目前正在全面加速），除非博柏利通过收购来获得优于LVMH的优势。正如最近宝格丽的收购显示，大型奢侈品资产的收购不会出现支付超过赔率的情况。
（来源： 中国服饰报 作者：新一 ）
